在山西长治这样一个“煤铁之乡”，程田青却凭着晋商“无中生有”的精神，从铝材、塑钢型材起家，到成功转型塑料管道，布局新能源汽车抢占新风口，砥砺20余年，带领中德集团成长为国家级专精特新“小巨人”企业。作为中德集团创始人兼董事长程田青有一套独特的管理体系：谈人才，那是“千军易得，一将难求。我们栽好梧桐树，自然引来金凤凰。”；谈战略，“人潮就是钱潮”；谈企业，硬实力要靠“两选三新”；干部成长要遵守“五多法则”。
“无中生有”的晋商精神
山西不产茶叶，晋商却把茶叶卖遍全球，凭借的正是“无中生有”的晋商精神。
2001年，程田青在山西长治一个三平米的办公室开始了创业之路。山西产煤，他却做的是铝合金的生意，从外省进货，在山西省内销售。这个无中生有的生意让他赶上了市场的井喷期，巅峰时，公司年销售额逼近两千万元。
但是到了2009年，市场情势突然发生了大逆转，铝合金卖不动了，人们到处找塑钢型材，但程田青手中没有货源。“市场变化了，我就在想该怎么办呢？”于是，他萌生了创办塑钢制造企业的想法。他从银行贷款100万元，购进四条生产线，租赁了国营企业的半个车间，以借鸡生蛋的方式迈出了转型制造业的第一步。
创立工厂后，程田青将业务聚焦于对塑钢型材有巨大需求的房地产和建筑领域。塑钢型材主要用于门窗，之后他又将制造业务延伸至塑料管道和铝合金，同样围绕房地产业的材料需求，逐渐在品牌、技术和人才上积累势能。
另一个无中生有的机会是新能源车产业。2012年，中德新能源有限公司成立，主要生产新能源车的电池壳体。与其他企业彻底转行进入全新领域不同的是，程田青的策略是“转型而不转行”。新能源车的电池壳体使用的是铝合金型材，在加工时需要用到建材挤压机，这是既有业务的延伸，而在高端制造部分，中德集团通过自研的镁铝合金焊接技术来制造电池壳体成品，达到不漏水、不漏电、不漏气的效果，焊接技术成为企业的核心竞争力。
在程田青的一盘棋中，以往专注于房地产业的型材、铝材、管材加工技术顺理成章地用到了新能源车零部件的生产中，几大业务版块之间形成了一个较为完整的供应链体系，实现了延链、补链和强链的资源协同。
企业家要看见别人看不见的机会
如果晋商精神是“无中生有”，那么企业家精神的表现是“逢山开路，遇水架桥”。如果企业家精神加上晋商精神，那就是“无中生有，仁义礼智信，横跨欧亚九千里，称雄三界五百年”。
2020年新冠疫情刚起之时，程田青就意识到这次疫情的影响远超SARS。中德当时面临的主要矛盾之一是现金流。企业的现金流好比是人的血脉，只要现金流不断，企业的生命就能延续。所以当国家出台贷款优惠政策时，程田青不惜财务成本融资一个亿，解决了企业的生存问题。
主要矛盾之二是市场。制造业企业没有市场就没有毛利，没有毛利就没有净利。幸运的是，当年全国两会，李克强总理宣布全国3.9万个老旧小区进行改造。“我们可能就比对手快了半步，在全国抓住了200多个老旧小区的改造，当年年中就完成了全年利润目标的81%，2020年当年实现了双丰收。”程田青说。
可危机一个接一个。2021年，中德就遭遇中国大宗原材料价格暴涨，有的原材料价格从6000元暴增至1.8万元。这一年，中德集团通过期货锁定低价，在高价时，拿出原材料对冲，这才帮助企业平安度过了原材料价格危机。“但是如果没有政府努力平抑市场价格，企业可能就完了。”
面对市场环境的巨变和波折，程田青提出“两选三新”，即选人才，选先进装备，提高劳动生产率。“三新”是指产品技术创新、营销模式创新以及管理模式的创新。
以营销模式创新为例，原先中德针对的是2B客户，主要是房地产企业，但大型房企衰落了之后，现在改做2C市场，让建材走进千家万户。中德从单一的建材提供者，转向给消费者提供系统的解决方案，比如通过“五恒”，即恒温、恒湿、恒氧、恒洁、恒安，把门窗和管道生意做进居民家庭，在提升家居环境品质的同时，给企业创造利益。
在经营模式上，程田青认为未来要换一种经营思维，采用轻资产的模式，把房地产高速发展期留下的门窗剩余生产力纳入到平台上来，像共享经济那样，通过数字平台快速精准获客，共同解决消费者的问题。为此，他提出“五新”，即新模式、新平台、新系统、新技术、新产品。“中德要用‘五新’‘五恒’打造房地产的2C市场。
在管理模式创新上，程田青的诀窍是“人教人干人不干，政策调动千千万”。程田青通过股份制改造，极大调动了员工积极性，变成为自家企业干。同时在管理上引进了财务公司，堵住管理漏洞，进行精细化的管理，实现了企业的逆势增长。
“企业家就是要在看不见的地方看到机会。”程田青这样说。
布局新能源，站上新风口
为适应时代发展的需求，中德在山西长治和四川成都相继成立了新能源汽车零部件公司，从传统产业转移到新产业，并提出全新的河南战略和川渝战略，即扎根山西，背靠河南，延展川渝。
这一战略的根据是人口和地理条件。山西虽然是企业的扎根之地，但只有三千万人口，而河南有一亿人口，程田青认为“人潮就是钱潮”。
地理位置上，从山西长治到太原，以及从山西长治到河南郑州是同等距离，都在200公里左右。但两地人口不同、产业不同。河南省有六大汽车主机厂，有6-7家电池厂，“我为什么不做这个市场呢？”中德的地理位置在郑州以北，晋城以南。“单一个洛阳就800万人口，我们要把建材、型材、铝材、管材做深做密，这就是我的河南战略。”
成都公司实施的是川渝战略，即抓住成都和重庆两个汽车城。新能源车是个风口，虽然山西在新能源车领域没有优势，但是本地有资源。
美国竞争战略之父迈克尔·波特的三个观点：总成本领先、差异化以及聚焦。
程田青在考虑总成本领先时，由于物流成本居高不下，所以中德的策略是地域上做近不做远，实现总成本领先，即扎根山西、背靠河南、延展川渝。差异化是竞争的壁垒。中德孕育了创新基因，有不少产品和技术申请了国家专利。只要有差异化的产品，差异化的模式，就能规避价格战。在聚焦上，虽然中德不断转型，但实际上是转型不转行，生意做熟不做生，始终聚焦于自己技术长板的领域。
程田青将自己的战略智慧总结为两点：既让听得见炮火的人才指挥，自身也要借势发展。
栽好梧桐树，引来金凤凰
从销售转型制造，从一个业务版块向多业务版块延伸，并且沉淀积累核心技术，程田青业务扩展的不二法门是重视人才。
“千军易得，一将难求。我们栽好梧桐树，自然就引来了金凤凰。”中德位于山西长治，地理位置上没有优势，只要人才愿意来，程田青会给出比沿海城市更大的优惠条件，并且让专业的人干专业的事。
程田青说：“企业像人，身体缺什么营养就补什么营养。”2017年，公司引进咨询公司对企业进行组织架构的梳理，这势必会触及一些人的既得利益。程田青认为，变革中，人是最重要的问题，需要统一思想。他让秘书把《雍正王朝》44集浓缩为三个小时，组织中高层干部观看。看完后，他做了一个简短的总结：“今天谈古论今，论今说的就是公司团队。雍正改革不易，企业改革也不易。雍正王朝中有三件事在阻碍改革。一是八王爷拉帮结派，但企业需要的是团队而不是团伙；二是山西巡抚诺敏欺上瞒下；三是西北王年羹尧自高自大。谁要阻碍改革，公司不换思想就换人。”这次学习之后，改革就顺利推进了。
“今天我能够来中欧上学，就是因为我培养好了职业经理人。”程田青将职业经理人分为三个层级，各自对应着不同的发展目标。高层干部要打造成“四个家”：哲学家的思维，政治家的敏感，外交家的风度，军事家的决断；中层干部要打造成“四能干部”：坐起来能写，站起来能讲，历史里能谋，领上人能干；基层干部和员工打造成“两高”，专业水平高和工作质量高。
“最伟大的奇迹和伟大的创举都是人才干出来的。换句话说，谁能够把人的事情想明白，谁就能把一切都想明白。”程田青说。
程田青认为中国经济的发展逻辑从2014年开始进入了下半场。上半场企业是短跑思维，改革开放初期，只要有机会、有资源，敢拼敢干都能赚到钱。但是2014年之后，中国经济发展进入下半场，市场和客户红利在逐步减弱，企业要想做好，必须向内开刀，提高全员职业化程度，企业进行全面预算管理。
“我为了跑赢后半场马拉松赛，来中欧找答案。”2023年，程田青在60岁之际走进中欧课堂，就读全球CEO课程。程田青认识到这个时代无论年龄多大都不是关系，关键是如何掌握现代知识。正如中德开启2C市场之后，他亲自上阵做抖音、小红书，学做个人IP，而他手下是四个不超过25岁的年轻人。
