山西鹏飞集团是一家集原煤采掘、精煤洗选、焦炭冶炼、现代煤化工、氢能全产业布局、可再生能源利用、5G智能应用及公铁路联通融合、文旅酒店地产等为一体的数智化、循环化、绿色化全产业链民营企业。现有员工2万余人，资产950亿元，是中国民营企业500强企业。近两年，公司又进入中国企业500强，中国民营企业100强榜单。世界晋商网还注意到，山西鹏飞集团董事局主席郑鹏在2023年新年贺词中，称企业2022年达到营业收入过千亿，利润过百亿。
山西财经大学工商管理学院的宋瑞卿教授、高寅讲师认为：在双碳背景下，鹏飞的战略发展过程，对处在转型中的资源型企业具有极强的借鉴意义。
一
鹏飞集团的战略演化路径
1993年，公司创始人郑鹏用他以前贩面粉积攒下来的全部家当2.5万元买了一个土焦厂，开启了他的创业之路。经过8年的努力，把一个土焦炉发展到了30多个土焦炉，成为当地的炼焦大户。
2000年，受政策影响，土焦炉被强制取缔。鹏飞用一台不足50万元的洗煤设备开始洗煤。又过了8年，把1个小洗煤厂扩张到了22个洗煤厂，成为当时全国最大、拥有1500万吨洗煤能力的独立洗煤企业，成为宝钢、鞍钢、首钢等全国各大钢厂的合作伙伴。
2008年，受金融危机影响，煤价暴跌，公司洗煤业务受到极大影响。鹏飞开始向焦化行业发展，陆续收购了当地的一些焦化企业。2010年，响应政府“以煤为基，多元发展”的号召，决定“上大焦化、大上焦化”的战略，打造“以焦为辅，以化为主”的新型绿色焦化发展模式。2011年5月15日，上马了500万吨焦化项目，2013年5月19日，又配套上马了60万吨甲醇联产LNG合成氨项目。
2013年开始，煤价大跌，煤炭形势极度低迷，很多煤炭企业濒临倒闭，鹏飞利用这种绝佳的机遇开始后向一体化整合，整体收购了长治马军峪煤业公司，至2021年，公司拥有全资煤矿15座，参股煤矿27家，产量2300万吨，成为实力雄厚的煤、焦、化一体化企业。
随着500万吨焦化项目的陆续投产，鹏飞开始布局氢能源产业。2017年3月，超级悬浮床加氢项目开工奠基；2019年12月，与美国GCES公司百亿氢能源项目成功签约；2021年1月1日，鹏湾氢港氢能产业园项目正式开工建设，至此，鹏飞集团开始向全球终极绿色能源——氢能源产业全面进军。
鹏飞的战略演化过程见下图：
二
战略演化背后的认知逻辑
鹏飞的战略演化过程，是受背后的底层逻辑驱动的。
1、战略演化背后的制约因素：环境变量
2000年，正当鹏飞兑现着“今日辉煌看鹏飞”的豪情壮志的时候，轰隆一声响，土焦炉被强制取缔。2008年，正当鹏飞把洗煤业务发展成全国最大的独立洗煤企业的时候，金融危机爆发了，国家出台了煤矿坑口自备洗煤厂的指导意见。如果煤矿都自己洗煤，独立洗煤企业将无煤可洗。残酷的现实让企业领悟到：决定企业能否活下去的，不是自己，而是政策。所以，当2010年省委提出要“以煤为基，多元发展”，将山西建成国家新型能源基地时，公司就能够积极领会政策意图，上大项目、干大焦化。及至国家提出能源革命战略、让山西成为能源革命的排头兵时，公司已经能对政策心领神会，所以才大手笔投资氢能全产业链，建设全国最大的鹏湾氢港氢能产业园。
调研中，公司创始人一再强调企业战略与国家战略之间的关系，认为企业的重大战略决策都是主动拥抱国家战略的结果。所以，国家战略就是鹏飞最大的战略。当然，这样的认知，是建立在惨痛的教训基础上的。
2、战略演化背后的能动因素：危机应对
从2013年开始，在经历了2003-2012年的十年上行周期后，煤炭行业进入了下行周期，全国煤炭形势极度低迷，煤炭行业极度萧条。随着“供给侧改革”的提出及“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”这“三去一降一补”等政策措施的实施，多余的产能等待出清，很多煤炭企业濒临倒闭。在整个行业的寒冬时刻，公司敏锐的感觉到危机中所蕴含的机遇，开始向洗煤和焦化的上游——煤炭采掘行业发展，整体收购了长治马军峪煤业公司，使鹏飞拥有了煤炭采掘生产主体的资格。这一举措，不仅使鹏飞的焦化、洗煤业务有了“源头活水”，战略竞争力不断增强，而且随着近年来的行业复苏，加上今年的俄乌战争、国家能源安全战略的实施及增产保供政策的推出，使这一业务本身的盈利能力大大增强，确保了对氢能源产业的投入。
这一做法，似乎映证了“时来天地皆同力”的格言。有人愿意把它归因为鹏飞的运气好，但这种“化危为机”的好运气对于公司来说已经不是第一次了。
2003年，非典疫情席卷全球，山西更是重灾区，到处封城、封村，封住了人流，也封住了物流。煤矿的原煤运不出去，钢厂缺煤却运不进来。如何把危机变成机遇？经过仔细调研，鹏飞发现：司机需要开车回家吃饭、加油、睡觉，但村里要么是进不去，要么是进去了出不来。如果能给司机提供食宿的场所和加油，司机就能不回村，就能点对点地跑起来。于是，公司把所有的办公室都腾了出来，给司机提供住宿，餐厅24小时提供食物，启用自备油库给汽车加油。其他企业都趴下了，公路上只有鹏飞的车在跑。再加上非典期间原煤大幅度降价，精煤价格大幅度上涨，运费还大幅度降低，所以效率是过去的好几倍。疫情管控了六个月，鹏飞却用这六个月挣了三年的利润。正是这一次，让公司认识到危机中所包含着的机遇。因此，当煤炭行业陷入低谷时，公司再一次果断出手，既补齐了战略的短板，还在行业回暖时获得了超额的回报。
3、支撑战略演进的管理基础：秩序构建和团队打造
当公司从1个小洗煤厂发展到22个小洗煤厂时，各种问题接踵而来：质量问题、设备问题、偷盗问题、人员问题……这时的企业杂乱无章，无处不乱。公司创始人带着一系列问题去请教专家，在专家的指导下，首次建立起了企业的管理制度，包括采购流程、生产流程、财务流程、销售流程等等，让鹏飞的发展进入了良性的轨道。
然而，由于制度执行严格，很多不遵守制度的人被清退，于是很多人就开始说“不能那么严格地执行制度，否则水至清则无鱼”。公司陷入了进退两难的境地：不管、不执行制度，怕企业垮了；可严格执行制度，会不会管得没人了？带着这样的问题，创始人郑鹏又去请教专家，专家告诉他：“对于企业，要大胆地去管，没有严格的管理和规范的制度，企业就是一帮乌合之众。只有严格的管理和规范的制度，才有精良的产品，才有辉煌的企业”。于是，企业的管理越来越规范了，企业也变得越来越强、越来越大了。虽然社会上流传着一句话：“打工不能去鹏飞，那里到处都是考核”。可严格规范管理的结果是：鹏飞锤炼和锻造出一支能打胜仗，敢打硬仗的团队。正是靠着这样一支团队，才能在工作中落实“严格、精细、品质、高效”的管理理念，彰显“敢为人先、永争第一”的企业精神，让“今日辉煌看鹏飞”的理想变成现实。
4、推进战略纵深的手段：技术进步
1994年，在公司战略的第一阶段，曾经出过质量问题，几乎使公司陷入绝境。后来公司按照客户的要求，上设备、变流程，使用新的工艺，才使土焦的质量才有了等级、有了市场。非典以后，尽管公司利用危机赚了钱，却因为低端、落后的设备不能实现稳定生产。现实让公司意识到先进的技术、设备对企业的重要性。于是，率先在孝义选用重介选煤设备。在以后的发展过程中，公司都特别重视技术、重视设备。2011年，公司上马500万吨焦化项目时，直接就上的是当时全国最先进的6.25米三段加热式捣固焦炉，并于2013年配套上马了全国首套工艺路径最先进的60万吨甲醇联产LNG合成氨项目，其后又于2020年投产了孝义市首个干熄焦项目。在这以后，无论是“5G+煤焦化工智能化应用平台”，还是“无人值守系统”，及至鹏湾氢港的建设，都非常重视技术积累和技术进步，为企业打造技术壁垒，直到最后喊出“科创中国、科创鹏飞”的口号。
现在，公司已联合相关单位，构建开放的共创机制。如携手徐工集团、太重集团合作开展3万辆/年氢燃料电池工程机械研发制造项目；与上海氢晨、上海鲲华、浙江蓝能分别成立合资公司，配套电堆、动力系统、供氢系统研发制造项目；引入国机集团、上海申能、中国石油、中核集团、东风汽车、TUV南德、液空厚普、美国查特等国际国内一流企业，共同开发氢能产业链等。保持高水平的科研投入，每年用于科技研发的经费投入都在5亿元以上。与清华大学、北京大学等知名高校建立紧密的校企合作关系，同太原理工大学共建“绿色智慧煤焦化工产业科技研究院”。常年在公司工作的高校教授有50余人，为公司发展注入新的动能。
5、战略演化过程中的使命追求：为心系鹏飞事业的人创造幸福
鹏飞的使命追求，既不是传统士大夫家国天下的责任情怀，也不是个人小家庭的岁月静好，而是“为心系鹏飞事业的人创造幸福”。这种利益相关者视角，体现着企业的责任指向。
在与当地的社会关系构建上，首先体现的是文化认同。鹏飞将位于孝义市的鹏飞大厦命名为“鹏飞总部”，其意义在于：不论企业发展多大，触角延伸多长，鹏飞的总部永远都在孝义。其次，不断提升当地的产业水平。2006年3月成立盛大煤焦，是孝义首家选用120万吨重介洗煤设备的企业；2020年8月，干熄焦项目投产，是孝义市第一个上马干熄焦项目的企业；2021年1月鹏湾氢港氢能产业园项目奠基，鹏飞5G+中央调度指挥管理中心投入使用等等，都在引领孝义产业的高质量发展。第三，努力提升资源所在地的产业水平。投资50亿元，整体规划沁水县湘峪古堡景区、柳氏民居景区，系统联动历山风景区、太行洪谷森林公园，促进当地旅游要素升级、旅游产业联动和康养产业融合。第四，建立与员工的共生关系。一方面，为员工制定了具有竞争性的薪酬激励制度，提供了完备的职业规划；另一方面，还为员工提供学历教育、技能教育与培训的平台和机会，促进员工的个人发展。第五，积极承担社会责任。在捐资助教、生态绿化、公路建设、医疗救治等方面，累计投入数亿元。比如，在2021年山西雨涝灾害期间，累计捐资1亿元支持抗汛救灾和灾后重建工作；2022年7月6日，由鹏飞集团承建的孝义市污水处理厂正式开工建设。
以上种种，都是鹏飞“为心系鹏飞事业的人创造幸福”这一使命的具体体现。这一使命追求不仅引领着鹏飞的发展，也使得鹏飞能够协调各种利益相关者，减少事业发展的羁绊。
三
战略演化的效果：从传统能源到新能源
通过近30年的战略演化，鹏飞取得了两个较为显著的战略效果：
1、公司竞争力不断增强，企业进入发展的快车道
通过横向一体化和纵向的一体化，鹏飞在传统能源领域的竞争力不断增强。到目前为止，实现原煤产量2300万吨、原煤洗选2700万吨、焦化产能500万吨、甲醇60万吨、LNG4亿立方、合成氨10万吨、铁路发运能力1000万吨，五星级酒店三家，国家级4A级景区1个、氢能产业基地1个的全产业链发展。被山西省经信委评为“山西省两化融合示范企业”，也是全国为数不多拥有2座“绿色工厂”的焦化企业。
从2015年到2021年，公司营收分为为18亿、32亿、50亿、207亿、213亿、567亿、862亿元，年复合增长率达到90.5%。公司在山西民企100强中的地位不断上升，由2016年的63位进阶到2022年的第2位。2019年到2022年，公司连续四年入选中国民营企业500强、中国制造业民营企业500强。2021年，公司首次进入中国企业500强榜单，位列354位，是山西省唯一入选的民营企业。2022年，公司再次入选“中国企业500强”榜单，位列264位，较前一年年上升了90位；并且首次进入中国民营企业100强，位列第96位，是全国工商联自1998年“上规模民营企业”调研排位以来，进入百强榜单的第一家山西民营企业；同时在中国制造业企业和中国制造业民营企业500强榜单分别位列121位和53位。
2、进军新能源产业，开启了第二增长曲线
借助传统能源所打造产业基础，鹏飞能够顺利的进入新能源产业，获得较强的竞争优势。其他企业进入新能源，可能要从头开始，投资大、周期长、见效慢。而鹏飞进入新能源，只不过是产业链的延伸和废物的利用。当前的制氢方式有四种：化石燃料制氢、甲醇重整制氢、工业副产品制氢、电解水制氢。其中，工业副产品制氢是利用焦化企业排放的焦炉煤气，采用变压吸附工艺进行制氢。焦炉煤气是焦化产业的主要废料之一，其中氢的含量高达50%。过去由于技术的缺乏，这些能源都被习惯性地烧掉，既浪费了资源，也污染了环境。随着技术水平的发展，焦炉煤气已成为重要的制氢原料，且提取氢气的成本较低。鹏飞集团依托1867万吨制造焦炭的工业园区，具有大量的焦炉煤气，这就为制氢提供了廉价的原材料。同时，山西拥有重卡保有量约45万辆，占全国的6.4%，也为氢能源提供了广阔的应用场景。
按照吕梁市委市政府“建设千亿元级氢能产业，打造国内先进、规模最大的氢能产业基地”战略部署，鹏飞集团布局总投资780亿元，占地11.62万亩（77.5平方公里），集绿氢、蓝氢制造，储、运、加、用、研及氢能重卡、电堆、系统、挂车、装备制造为一体的鹏湾氢港氢能产业园。项目建成后，可实现年产值1800亿元，年利税275亿元，可安排就业人数35000人。该项目具体包括有：
第一，在制氢方面，投资194亿元，年产20万吨焦炉尾气制氢项目已于2022年7月21日投产，其中一期2万吨/年焦炉尾气制高纯氢项目已于2022年7月6日正式投产。在利用可再生能源发电制氢储能方面，有5GW光伏发电、10万吨光伏发电制绿氢；已报批500兆瓦风力发电项目，同时拟引进电解制氢设备，利用干熄焦余热发电、光伏发电、风力发电电解制氢储能。
第二，在储氢方面，布局20吨高压储氢及充装站装置、10万吨液体制氢及液氢充装站装置、8万吨有机液体储氢装置。
第三，在加氢方面，布局50座氢能综合站，其中，计划于今年内在吕梁市范围内建设14座加氢综合站，目前孝义已开工4座、已建成3座，其余10座正在与上海申能、中石油山西公司、山西交控集团积极推进。
第四，在用氢方面，拟投资74亿元，成立全球最大的“万辆氢能重卡大物流公司”。现已委托旗下东风超龙生产氢燃料电池重卡100辆、通勤大巴5辆、接待中巴5辆。第五，在运氢方面，布局危化品物流公司。第六，在氢燃料汽车、装备制造、关键氢能技术方面，布局年产30万辆氢能重卡基地、1万台氢燃料电堆、1.5万套氢燃料动力系统装置。其中，投资150亿元，年产30万辆氢燃料汽车的鹏飞智创汽车制造产业园项目于2022年7月21日开工奠基。
至此，鹏飞集团实现了从传统能源到新能源、从传统产业到新兴产业的战略跃升，开启了第二增长曲线。公司一边吃着传统能源规模经济和范围经济的红利，一边开始向新能源要红利，积累了叠加的竞争优势。
四
战略演化的两点启示
鹏飞的战略演化过程，至少给我们两点启示：
1、企业家精神是驱动战略演化的关键因素。
当年的步步高做过一个近乎家喻户晓的广告：“世间自有公道，付出总有回报，说到不如做到，要做就做最好。”鹏飞的创始人郑鹏大概就属于这种人。从做小土焦厂要做到当地最好；到做洗煤，也要做到全国最大；及至后来做焦化、做煤矿，到现在做氢能，做出了很多在当地、在山西、乃至在全国的第一和最大。这种永争第一、敢为人先的企业家精神和气魄，正是驱动战略演化的关键因素。
战略管理上把这种特殊气质称为企业家特质，这种特质是与生俱来的、非常人所有的。企业家心中有一种不同于眼前状态的被称之为“愿景”式的东西，正是这种东西，引领着企业前行。这种志存高远的企业家精神、不甘平庸的人格个性、百折不挠的精神意志，深刻地影响并塑造着企业，驱动着企业战略演化。
2、企业家的认知能力决定着企业的发展边界。
学习能力和认知能力是战略成功的基本保障。企业发展，不会超出企业家的认知边界。它不会因为企业家出身的高低和原先文化素质的高低而有所差异。
为什么有的人认知能力不高而又学习动力不足？即使一些出身很好的人？为什么有的人出身不高而认知能力很强？答案似乎是：理想。有理想的人为了实现理想，他会向一切可以学习的地方学习，不管是书本、高人、企业、学校，甚至是动物、自然、天象，因为他有无数的问题需要解决。相对于他要解决的问题而言，他的知识永远不够。这种学习为干事、干事要学习的“为行而知、因知而行”的知行合一思想境界和生活方式，正是支撑认知能力不断提升的底层逻辑。相反，那些没有理想牵引着的人则缺少学习和行动的动力，认知能力也就永远上不去。
在认知能力提升后，企业家对很多问题的理解和看法就会改变，行动就会异于常人，会做出很多人不能理解的事。就像鹏飞，当很多人放弃传统能源而进入新能源的时候，它能根据我国能源结构的实际情况反身投资传统能源，一方面推动传统能源利用的清洁化、绿色化，另一方面实现传统能源开采的智能化、数字化。在此基础上再进入新能源领域。这种战略决策，不仅吻合国家能源安全战略，而且始终围绕“能源革命”这一主题，把企业战略和国家战略相结合，推进企业战略向更高层次演化。正是这种认知能力，使企业能够不断突破发展边界，向新的阶段迈进。
实践证明，鹏飞集团这条由传统能源到新能源的企业发展之路，是一条切实可行的发展道路，必将为能源革命和双碳目标的实现提供鹏飞实践，贡献鹏飞案例。
——选自《世界晋商发展报告（2022）》
作者简介：
宋瑞卿：山西财经大学工商管理学院教授、振东管理研究院院长
高 寅：山西财经大学工商管理学院讲师、博士
